Magement thinker reform 4 transform
一、构建“以人为本”的企业文化，实现观念从“得顾客得天下”到“得顾客、得员工、得天下”的转变。
目前许多公司在实际操作中只知道将顾客当作上帝，从根本上忽略了员工的创造力和价值体现，造成资源利用重心的偏移，根本无法体现“以人为本”的文化价值理念。许多影楼表面上看很是平静，其背后波涛汹涌，劳资关系处理得很不协调。在如今的市场形势下，作为经营者应该将员工放在企业发展战略的高度，视这种无形资产为有形资产。“企业经营以人为本”，这个“本”实际上讲的就是指在公司打工的员工。没有员工我们不可能去经营，没有了“本钱”还做什么生意。因此，把“员工”经营好管理好是企业文化建设的一部分。“得人心者得天下”，对待员工要像对待顾客一样，“不亏信义、不亏良心”是今后影楼经营者必须重视的大问题。“顾客送来财富，员工创造财富”．同等意义，同等价值。为此，说在婚纱摄影企业里有“两个上帝”一点也不为过。
世界上最大的零售企业沃尔玛，连续两年荣登财富500 强榜首，在多个国家被评为“最适合工作的企业”之一，最近连续两年入选“**最受尊敬企业”，成为唯一一家入选的零售企业。沃尔玛内部有一个名为草根调查（Grass Roots Survey ）的活动，聆听内部客户的真实心声（将员工视为顾客）, 沃尔玛专门聘请了管理公司为其做调查，所有都是匿名的，员工完成问卷后直接寄到那家管理公司。通过调查，员工对公司、上司、工作环境、福利等方面都有比较全面客观的反映。借助这个调查，沃尔玛时时刻刻关注着内部客户（员工）的情绪与情感，聆听内部客户（员工）的心声，然后借由内部客户（员工）向外部客户（市场）传递其价值观、理念，最后形成强有力的品牌优势。
当然，“以人为本”不等于懒散化管理，俗话说，“流水不腐，户枢不蠢”，人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，要建立严格的竞争机制，促使员工明白“优胜劣汰、适者生存”的自然法则，也达到企业总体战斗力的提升。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，环境幽静，水草丰美，又没有天敌，几年后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来经过研究，他们买了几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地四处奔跑逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其余的鹿体质日益增强，数量也有了迅速地增长。影楼经营者要在企业内部营造竞争氛围，落实奖惩制度，才能调动企业员工的积极性，提高整个队伍的素质
二 构建“分工合理、责权明确”的管理制度，实现观念从“大锅饭”到“专职到人”的转变。
前不久、笔者刚到太原某影楼上任时，发现该公司客服与门市混在一起，取成品件与门市混在一起．前期接单和后期看样混在一起，就连顾客吃午餐的饭桌也和门市联在一起，使门市承担了过多不应该做的工作。
大家都知道门市工作是影楼非常重要的一个部门，公司完成业绩指标的多少，是否能获利都与她们有密切的关系，凡是管理好的婚纱影楼，都要求门市员工在这个岗位上必须做到六个专字“专业、专一、专心”。如果她们一会儿取件、一会儿解决客怨，一会儿接单、一会儿又要看样，忙得团团转，哪还有心情去接单。
看在眼里急在心上，到任后的第26 天我就成立了客服部。经过一个月艰苦整治工作，我制定了八十多条客服专员工作职责，设计了近几十张采集信息，处理问题，工作登记等专用表格，将客怨的15.5 ％下降到了1 ％左右，将投诉率的17 . 2 ％下降到了2 . 6 % ：将满意率的67 . 7 ％提升到了96％。短短的一个月客服部先后处罚了近20 位员工，公司管理实现了从无序到有序的转变。
“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的四个特点，我觉得除了“政企分开”这一点外，其他的都适用于婚纱影楼。人的精力是有限的，只有明确的分工、严谨的管理，才能让员工专心工作，发挥专业所长，取得更高的工作效率。
三．直面残酷的竞争环境；实现从“追求价格战”到“追求品牌定位”的观念转变
目前，国内婚纱影楼市场竞争的激烈程度可说是惨烈，在一级市场上表现尤为突出。
山西省太原市地处**的中北部，是一个典型的内陆省会城市，太原市的人口有339 万加上相邻城市一部分高端消费人群，市场的客源份额每年大概有2 万对左右。这一巨大的市场造成了方圆不到一平方公里就有近十四家婚纱影楼的格局，势必出现商家大战，多数经营者采用较传统的低价位方式来抢夺市场客源，从而造成价格一边倒、顾客多家攀比杀价、商家天天为客源发愁的状况。只要有客人进店不管他如何杀价，先抢订单后二次消费成为各店经营的基本思想，导致太原市场婚纱影楼至今未分胜负，除有一家在旺季达到以外其它所有店至今营业额还没有超出100 万。
2005 年下半年，我接手了太原一座面积在3500 平方米的婚纱摄影股份制企业任总经理，我发现受市场大气候的影响，这个在太原面积最大的婚纱影楼竟然也采取低价政策参与市场竞争，并且三折的折扣价格和800 元的套系也在经营范围之内，这与大公司的形象相比形成了相当大的反差。我初步计算了一下按照当月拍摄量（当月拍摄套数），本月的价格比不到1100 元。这么低廉的价格，根本就没有多少利润，加上较高的经营管理成本（人工费、产品外加工费、材料费、营销费用、管理费等），可想而知这个企业是在何种状态下艰难维持着经营。如何改变这种局面？我首先就从抓市场经营定位入手，先用无数佐证和举例说服公司上层：采取低价经营是一条不归路，尔后用事实证明我观念的正确性。经过一个多月的门市员工的专业培训，在提高员工专业水平和服务质量的情况下，先后进行四次价格调整，三个月后价格比上升到了1500 元左右，六个月后接近2000 元达正常的经营指标。从太原总体市场数据上分析，每年大概2 万对左右的顾客量除以14家影楼，每家店均分1430对/年左右，平均119对/月。其中还有区多不确定的因素的存在。例：淡旺季、市场因素、行业位置、规模大小、品牌优势、地理位置、营销活动、开业时间、顾客口碑、积淀客源等等都会直接影响到各店的进客量情况。我接手的企业原年均客流量基本在2600 对左右，如果按过去的思路去经营（平均价格比1100 元左右）, 2600 对应该在300 万营业额左右，（不包括其它营业收入及化妆和二次消费）。经过四次价格调整后（在提升服务、产品质量和品种结构基础之上才能考虑调整价格）现在平均价格1800 元（估算）再乘以2600 对，得出来的数字是468 万元，整整比没有调整前多出168 万营业额。
因此，世界上没有一成不变的事，只要敢于转变观念，勇于实践，在行业内实现“举霸业、行天下”的理想并不是不可能。
随着市场竞争的日益加剧，经营者需要思考的新问题越来越多，如企业经营战略定位问题、产品更新问题、市场营销问题、体制改革问题、人力资源问题、文化建设问题、市场拓展问题、技术创新问题、服务质量问题等等。经营者只有不断突破原来的思维和观念，才能不断获得新认知，使企业不断向前跨越，让员工时刻保持着旺盛的斗志。下面我们就用一则“把木梳卖给和尚”的小故事，来结束本篇文章，与广大影楼经营者共触。
“有一家效益不大好的公司，为使公司摆脱不利的经营局面，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集面对众多应聘者，招聘工作的负责人说“相马不如赛马。为了能选拔出高素质的营销人员，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人剃度为僧，要木梳有何用？岂不是大脑出了问题，这不是拿我们开测吗？过一会儿，应聘者接连拂袖而去，几乎散尽。最后只剩下了三个应聘者：小孙、小李和小王。负责人对剩下的这三个应聘者交代“以十日为期限，届时请各位将销售成果向我汇报。”十日期限到。负责人问小孙“卖出多少？”答：“一把”“怎么卖的？”小孙讲述了历尽的辛苦以及受到众和尚责骂和追打的委屈。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒着太阳，一边使劲挠着又脏又厚的头皮。小孙灵机一动，赶忙递上了木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。负责人又问小李：“卖出多少？”答：" 10 把。”“怎么卖的？”小李说他去了一座名山古寺。由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了。小李找到了寺院的主持说“蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”主持采纳了小李的建议，那山共有十座庙，于是买下十把木梳。负责人又问小王：“卖出多少？”答：" 1000 把。”负责人惊奇的问：“怎么卖的？”小王说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山古寺，朝圣者如云，施主络绎不绝。小王对主持说：“凡来进香朝拜者，多有一颗虔诚之心，宝刹应该设礼品回赠以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可先刻上“积善梳”三个字，便可做赠品”，主持大喜，立即买下1000 把木梳，并请小王暂住几天，共同出席了首次赠送“积善梳”的仪式。得到“积善梳”的施主与香客，很是高兴，一传十，十传百，朝圣者更多，香火也更旺。这还不算完，好戏跟在后头。主持希望小王再多卖一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各种类型的施主与香客。
世上无难事，只要肯钻研，木梳都能卖给和尚。要在惨烈的市场竞争中杀出一条血路，影楼经营者一定要提速经营思维变革，以构建“以人为本”的企业文化，建立现代企业制度，确立品牌定位为导向，加快企业向前迈进的步伐。
发表于 2006-5-9 15:31:00
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